Бизнес начинается с мечты

Гостем очередного выпуска авторской программы Сергея Новикова «Диалоги» (телеканалы «ОТР» и «Регион­67») стал один из самых успешных и известных смоленских предпринимателей, руководитель и сооснователь группы компаний «Твинс» Василий Чуранов. Предлагаем вашему вниманию газетный вариант этой беседы.

– Здравствуйте, Василий Сергеевич.

– Здравствуйте.

– Я Вас приветствую в программе «Диалоги». Я, конечно, слышал про такой уже, можно сказать, бренд – «Братья Чурановы», но только когда начал готовиться к нашей встрече, посмотрел, чем вы занимаетесь. Во многом для меня это, конечно, темный лес, как, думаю, и для значительной части наших зрителей, но тем интереснее. И особенно меня привлек проект «Диспетчер», цифровизация промышленности, потому что я свою трудовую деятельность после школы – это было 150 лет назад – начинал на «Измерителе». Но первая ваша собственная фирма называется «Твинс», если я не ошибаюсь?

– Да, так и есть.

– Это фирма, которая разрабатывает сайты для организаций, для предприятий и таким образом способствует продвижению их продукции. Правильно я говорю?

– Да­да, именно с этого мы начинали.

– Почему «Твинс», что в переводе «близнецы», я догадываюсь: потому что у вас есть брат Александр. Кстати, кто из вас считается старшим?

– По рассказам мамы Александр немножко старше – примерно на 15 минут.

– Есть устойчивое мнение, что нельзя заниматься бизнесом с друзьями и  близкими родственниками, потому что это неизбежно ведет к конфликтам.

– Не ссоримся ни в обычной жизни, ни тем более в бизнесе. Скорее, даже друг друга усиливаем, на одной волне работаем. Мы как команда и, кстати, больше успеваем. То есть мы параллельно создаем круг знакомств, круг общения, партнеров, а потом это всё возвращается в одну копилку и усиливает бизнес. Но мы отвечаем за разные бизнес­направления. Поэтому я полагаюсь на Александра в тех направлениях, которые он курирует, он – на меня, и в итоге конфликтов никаких не возникает.

– Василий Сергеевич, а если нет брата, нет сестры, нет отца как соратников по бизнесу, как не ошибиться в партнере? Что должно быть в человеке, чтобы не прогадать, начиная свое дело?

– Сложный вопрос. Я его сам себе часто задаю. У нас много направлений, в каждом из них есть свои партнеры. Мое самое главное правило – поработать с человеком какое­то время, прежде чем вступить с ним в тесные партнерские отношения, чтобы он проявил себя с разных сторон – и с точки зрения отношения к деньгам, и с точки зрения доверия, дружбы. Посмотреть, как мы общаемся не только на работе, но и в неформальных ситуациях. Когда я вижу, что мне этот человек близок, что мне с ним комфортно, я готов играть с ним вдолгую и тогда мы строим партнерство. Это для меня ключевой момент.

– Вы и Ваш брат окончили наш энергоинститут?

– Да, и родители тоже. Для нас не стоял выбор – техническое направление или нет, поэтому Смоленский филиал энергоинститута – это был чуть ли не единственный вариант, и могу сказать, что мы не ошиблись.

– Василий Сергеевич, может быть, Вы этого не знаете, но последние 20–30 лет именно выпускники нашего энергоинститута занимали очень большие должности в областных структурах. Я не буду называть имена, хотя их все знаю, конечно. Это и губернаторы, и вице­губернаторы, и мэры, и вице­мэры, и руководители крупнейших предприятий… Что­то есть в этом учебном заведении, что способствует такой карьере. А если говорить о бизнесе, о предпринимательстве, этот вуз способствует выращиванию предпринимателей?

– Несомненно. Энергоинститут оттачивает твои управленческие качества, в первую очередь, которые продвигают тебя наверх, поэтому не так важно, бизнес это или государственные структуры. Самое главное здесь – управленческий подход, управленческая жилка. Мне кажется, в моем случае точно есть заслуга энергоинститута, потому что меня там научили учиться. Это, наверное, самое главное, что дал мне вуз.

– То есть гуманитариям соваться в бизнес не надо?

– Гуманитариям, наверное, тоже можно, но я вижу, как быстро растут люди с техническим образованием, с техническим бэкграундом – за счет своего системного мышления, за счет того, что умеют всё разложить по полочкам, соблюсти последовательность логических действий и т.д. Вот это дает преимущество в бизнесе.

– Смотрят эту программу выпускники школ, которые сейчас сдали экзамены, или те, кто учится в колледже, и они хотят стать такими же успешными, как Василий Чуранов. Понятно, что бизнес разный… Но, тем не менее, какому образованию отдать предпочтение?

– Я бы, конечно, посоветовал техническое образование, экономическое образование…

– В Смоленске?

– Можно и в Смоленске. Очень хорошая техническая база и в СмолГУ, там очень прогрессивный менеджмент.

– Есть еще Смоленский филиал Финуниверситета при Правительстве России.

– Да, и этот вуз тоже.

– Так вот о ребятах, которые приходят к Вам на работу: дизайнеры, верстальщики, менеджеры – кто эти люди?

– Как правило, это выпускники вузов. Причем те, кто уже имеет опыт работы, так как люди, у которых есть запрос на развитие, начинают уже с третьего, а может, даже с первого курса что­то делать. А у нас они проходят этап обучения у наставника и становятся специалистами достаточно быстро. У нас и задача, чтобы они очень быстро росли на первом этапе, потому что сейчас жизненный цикл человека в одной компании не такой большой, как был раньше. Хорошо, если человек отработает, например, три года и дальше пойдет куда­то еще развиваться.

– Высшее образование обязательно?

– Нет. Есть хорошие ребята из средних образовательных учреждений. Приходят хорошие программисты или менеджеры. Видимо, сейчас уже важны больше культура воспитания и внутренний запрос.

– То есть желание развиваться.

– Да­да.

– Есть такая проблема: учишь­учишь, воспитываешь­воспитываешь, а он раз – и выпорхнул в Москву, например. Не обидно?

– Обидно, потому что ты уже к человеку привык, он стал тебе партнером, другом, родным, но с точки зрения бизнеса на это не надо обижаться. Это нормальный процесс. Если уйдет не вовремя, он останется немножко обиженным на жизнь, на тебя. Надо дать ему возможность дальше двигаться, если он не видит перспектив в твоей компании.

– Кстати, и возвращаются люди, побывав и в Москве и в других городах, в Смоленск.

– И это правильно. Я сам когда­то вернулся из Москвы. Я несколько лет там пожил, вернулся и сейчас получаю огромное удовольствие. Не вижу причин возвращаться назад. Когда у тебя здесь хорошая работа, рядом друзья, родители. Иногда я даже шучу, что могу до работы съездить в лес за грибами и к девяти прийти на работу, заниматься уже в свободном графике. Это невозможно, конечно, ни в Москве, ни в Питере, ни в крупных городах. Я жил в Москве, уезжал в восемь на работу, в восемь или в девять возвращался, и мне всё это нравилось. Но в какой­то момент я понял, что неправильно так жить, то есть я что­то упускаю.

– Знакомо ли Вам такое имя – Франц Вертфоллен?

– Напомните.

– Это писатель и философ. Он уроженец Казахстана, но давно живет в Лос­Анджелесе. Он и блогер, и предприниматель, очень модный сейчас. Проводит всякие семинары, веб­семинары.

– Я слышал о нем.

– И он говорит так: «Любой прогресс, любое дело, будь они хоть три тысячи техническими, начинаются с мечты, с воображения и с передачи этой мечты массе». Это про Вас тоже? С мечты?

– Да, сто процентов, конечно. Я здесь полностью поддерживаю, потому что если бы не было мечты, если бы ты ее не визуализировал где­то в какой­то момент, то ничего бы не произошло.

– Вы визуализировали в Москве?

– Нет, здесь, в Смоленске. Это был первый курс института, когда мы проводили онлайн­освещение выставки компьютерных технологий, она еще в ЦНТИ была. После этого мы этой же командой собрались, подумали: может, нам за границу поехать? Нашли грант немецкой службы академических обменов, подали заявку. Там обязательное условие было, что мы должны быть из одного вуза и с одной специальности, а мы были все из разных вузов и с разных специальностей. Но мы написали настолько интересную заявку, что нас взяли. Это был первый прецедент за всю историю работы этой службы академических обменов. Нам оплатили поездку, нам платили карманные деньги, мы объездили пол­Германии, были и в вузах, и на промышленных предприятиях, на «БМВ», на «АУДИ» и т.д. И когда мы оттуда вернулись, было такое ощущение… Это было настолько круто, настолько открыло мир. И вот этот случай для меня стал вообще таким основополагающим по жизни дальше. Ведь что произошло? Мы же просто сели,  придумали, для себя визуализировали картинку, и она случилась. Поэтому я с этим тезисом полностью согласен.

– Мечтать и еще раз мечтать.

– Вот именно!

– Читаю результаты опроса: 7 из 10 работодателей сказали, что молодые кадры очень безответственно относятся к своим обязанностям. Это не про ваших?

– Здесь как посмотреть, конечно. Просто надо понимать, что в головах сейчас у молодых кадров совершенно другая картинка мира. Нам кажется, что все должны быть такими, как мы: цель поставить, достичь ее, добиваться, бежать к ней. А молодым людям, которые родились позже и которые сейчас приходят к нам на работу, нужна постоянная смена обстановки, им нужны современные офисы, комфорт, чтобы они чувствовали себя в своей тарелке и т.д. Хотя, конечно, это не исключает и правильного образования, и правильного воспитания. Но то, что ответственности нет или ленивые… Я бы так не формулировал.

– А пофигизм – это проблема?

– Это не то что пофигизм, это как раз, возвращаясь к тому, что я сказал, отсутствие внутреннего запроса на «достигаторство». Ответственность надо уметь в людях формировать. Пришел он из вуза, ну какая у него до этого была ответственность? Мусор вынести из дома? Родителям помочь? И как бы ничего не случится, если ты этого и не сделаешь. А здесь клиенты, здесь бизнес, здесь деньги. Надо в человеке формировать ответственность. Я не знаю статистику двадцатилетней давности,  но на моей истории я не вижу каких­то существенных изменений – как был определенный уровень людей безответственных, так и сейчас есть. Но то, что в головах именно у современной молодежи другой запрос, это просто надо понимать и в соответствии с этим выстраивать с ними коммуникацию.

– Вы строгий начальник?

– Я – нет.

– А брат Александр?

– Мне кажется, что тоже нет. Мы придерживаемся такого коучингового стиля, стиля наставничества. То есть даем людям возможность, и если человек берет эту возможность, то он очень быстро растет. Если не берет, то, значит, ему надо либо что­то другое предложить, либо нам с ним просто не по пути.

– А кого Вы никогда не возьмете к себе на работу?

– Я не возьму человека, если мы его уже когда­то увольняли. А вообще мне нравятся люди с запросом на развитие. Я на собеседованиях стараюсь это понять. Что ты делал? Для чего ты это делал? Какие результаты получил? Пытаюсь понять, есть ли в нем эта внутренняя жилка. Потому что если взять «неправильного» человека, ты можешь год с ним проработать, каких­то результатов достичь, а если бы ты взял человека «правильного», ну скажем, с запросом на развитие, то всё, что ты с предыдущим сделал за год, ты бы смог сделать за два месяца или за месяц. Вот это для бизнеса самое страшное – потеря времени, за которое ты мог бы реально чего­то достичь, реализовать свои запросы как предприниматель.

– Ну вот приходит к Вам суперпрофессионал, мечта любого руководителя и говорит: «Василий Сергеевич, я только хочу Вас предупредить: я терпеть не могу партию «Единая Россия». Я считаю, что Владимир Путин должен уйти в отставку. И вообще, не в ущерб работе я буду посещать всякие митинги, несанкционированные в том числе». Какова будет Ваша реакция?

– Я сам такой аполитичный человек, я скорей смотрю на дела, чем на то, какой  партии человек принадлежит. Скорее всего, я бы на это сказал: «Ну о’кей, нет проблем. Давай посмотрим». Мне это не сильно принципиально.

– Лишь бы это не сказывалось на…

– …не сказывалось на репутации компании и репутации руководителя.

– А деловой климат Вы как оцениваете в Смоленске?

– Я оцениваю его, наверное, на четыре с минусом. Он появился и у него уже есть свой характер. В последние несколько лет начали появляться люди, которым не всё равно, которые что­то делают, и это очень хорошо. Я доволен.

– Давайте теперь поговорим об этой программе «Диспетчер», цифровизация промышленности. То, что я понял, цель главная – заставить станки работать эффективно, а соответственно, работать те предприятия, на которых эти станки находятся, соединив их в единую систему. Я правильно это формулирую?

– Да, абсолютно.

– Я смотрел несколько Ваших выступлений и не услышал ни одного названия смоленского предприятия.

– Есть смоленские предприятия, которые являются клиентами нашей системы «Диспетчер». Их немного, к сожалению. Например, Смоленский авиационный завод – это один из первых наших клиентов, с которыми мы начинали работать. Смоленское предприятие «Грань». Они молодцы большие, они – за цифровизацию. Внедрили систему, повышают эффективность с помощью этой системы.

– Но, может быть, на других предприятиях такие станки, что не подходят под слишком крутые перемены?

– Нет, станки, оборудование примерно везде одинаковое, и если стоимость часа работы этого оборудования высокая, то его точно имеет смысл контролировать и повышать его загрузку и эффективность. Просто есть у небольших предприятий некий стереотип: зачем мне контролировать, я и так там нахожусь и всё вижу. Но мы говорим – попробуйте, ведь чтобы что­то улучшать, надо это точно измерить, иметь точку отсчета, чтобы потом от нее расти. Когда я спрашиваю у людей: какая у вас загрузка? Они говорят:  стопроцентная. А ты приходишь, подключаешь систему, даешь им реальные цифры, сколько работало их оборудование из всего доступного времени, у людей глаза на лоб вылезают. Так давайте смотреть, почему у вас оборудование работало 50 процентов, почему оно простаивало? Они не могут ответить на этот вопрос, и ты начинаешь им объяснять.

– А ваша система отвечает на эти вопросы?

– Да, конечно. Если бы мы на этот вопрос не отвечали, мы бы не были востребованы. Сейчас программа стоит уже более чем на двухстах промышленных предприятиях. Это в основном крупный бизнес. Как Вы думаете, сколько в среднем из доступного времени работает промышленное производство? Сколько времени оно реально работает?

– По времени или в процентах?

– В процентах.

– Ну, может быть, процентов шестьдесят.

– Реальная цифра в два раза ниже. Тридцать процентов! То есть всё остальное время станки не работают, хотя предприятия многие работают в три смены. Надо искать ответ на этот вопрос. Мой отец говорит: «Как работаем, так и живем». Работаем на тридцать процентов и живем на тридцать процентов. Если в Европе борются за доли процентов эффективности, у нас можно бороться за десятки. Поэтому, конечно, меня эта тема сильно увлекла – повышение эффективности на промышленных предприятиях, и я много времени ею занимаюсь.

– Я подозреваю, что рабочий класс не очень­то рад такому вторжению.

– Ну рабочий класс в принципе не любит перемен. Промышленное предприятие – это государство в государстве. Там свои правила, свои законы. И часто менеджмент в принципе боится спускаться на производство, потому что, во­первых, он в этом не очень хорошо разбирается, во­вторых, его всё равно обведут вокруг пальца, потому что ты же не будешь над каждым рабочим стоять. А тут получается, что система из этого черного ящика делает прозрачный аквариум для менеджмента, и у него на телефоне или на компьютере картинка – как работает каждый станок, когда рабочий пришел на работу, когда включил станок, когда выключил, на каких оборотах станок работал и ту ли он делал деталь, которую должен был реально делать в этот момент. Это определенная революция в машиностроении.

– Преодолимо такое сопротивление?

– Преодолимо, да. Сначала, конечно, мы упираемся в определенный бойкот со стороны рабочих, но они в какой­то момент понимают, что выгоднее играть по правилам, чем с этими правилами бороться. Потому что систему не обманешь, то есть если даже он отключит провод от станка, система зафиксирует это отключение. К рабочему придут, один раз спросят, почему ты это сделал, второй раз… На третий раз просто с ним расстанутся, и на его место придет рабочий, который с этими правилами уже будет готов смириться.

– Я где­то прочитал, что в стране около 400 тысяч станков, но только 5–7 процентов из них работают с системой «Диспетчер».

– Да, так и есть. Ну сейчас, может быть, 8 процентов, но всё равно потенциал цифровизации промышленности очень большой.

– У Вас дети есть?

– Двое.

– Так это не то что детям, еще и внукам хватит работы. Василий Сергеевич, я знаю, Вы организовываете фестиваль «Табтабус», где собираются айтишники из многих регионов и что­то там обсуждают. «Табтабус» – это Вы придумали название?

– Нет, название придумал мой старший ребенок. Тогда он еще был маленький, и у него была игрушка – черепаха, он почему­то называл ее словом «Табтабус». Причем настолько четко это слово произносил! Оно мне понравилось, оно такое айтишное. Я записал себе, думаю, где­нибудь потом использую. Мы этим словом и назвали фестиваль, который проводим  на природе – в Смоленском национальном парке Поозерье.

– Это такая отдушина?

– Это тот случай, когда ты сам создаешь условия для жизни, в которых тебе хочется жить. Приезжают айти­команды, компании из регионов, и несколько дней мы там проводим на свежем воздухе. Живем в палатках и большой дружной тусовкой говорим, обсуждаем, спорим.

– Есть такая проблема, о которой сказал известный американский журналист Сидни Харрис: «Реальная опасность состоит не в том, что компьютеры начнут думать, как люди, а в том, что люди станут думать, как компьютеры». Всё­таки меняется с этой всеобщей компьютеризацией что­то в человеке, нет?

– Это точно. Просто многие вещи человек начинает перекладывать на плечи компьютера, потому что у компьютера это получается лучше. И не надо отвечать за свои решения, компьютер выдал решение и т.д. И человек просто перестает думать. Например, я по себе вижу – ухудшается память, и ты всё начинаешь в календарь записывать. Намечается какая­то встреча – занеси в календарь, надо какое­то сообщение отправить – я просто ставлю себе в избранное в электронной почте или в мессенджере. И всё. Компьютер начинает за меня думать и потихоньку начинает управлять моим поведением, сознанием.

– То есть лишает и воображения, и действительно влияет на память: я сейчас погуглю, когда там началась Великая Отечественная война, к примеру…

– И ты разучаешься факты соизмерять, сопоставлять. Что в первой строчке «Гугла» или «Яндекса» выпало, то у тебя и является по умолчанию правильным ответом на вопрос. Это серьезная проблема. Я думаю, что будет появляться всё больше курсов, связанных с «софт скиллс», то есть с умением работать с информацией, проверять, спорить… Например, в Израиле ты считаешься плохим учеником, если ты не споришь с учителем. Там доходит до того, нам рассказывал преподаватель, что исключают из школы детей, которые не спорят с учителями. Такой подход. Я думаю, мы сейчас будем и в России этому всё больше уделять внимания.

– Писать ручкой Вы еще не разучились?

– (смеется) Я много подписываю документов пока еще, поэтому еще не разучился, но так уже очень редко пишу ручкой.

– Ну и напоследок. Всё­таки какая главная ошибка начинающего предпринимателя? Самая типичная, самая грубая?

– С командой надо не ошибиться. То есть если ты сам готов лидировать, то хорошо, если нет – надо найти лидера. Нельзя начинать дело, не имея четкого понимания, что у тебя есть лидер, который всё потянет за собой. Очень часто встречается ситуация, когда есть проблемы недофинансирования. То есть стартует проект, он бы выстрелил, просто люди не рассчитали, что потребуется иное количество денег, чтобы проект дошел до нужной стадии. Поэтому нужно либо искать финансирование, либо нужно самому оценивать риски. Для этого есть сейчас менторы, есть стартап­акселераторы, про это уже много кто готов рассказать…

– Братья Чурановы, например.

– Да. Мы сами время ценим и стараемся искать команды, которые имеют какой­то определенный уровень развития. Мы готовы им дать финансирование, для того чтобы они дальше развивали свои проекты, потому что совсем с нуля сейчас уже тяжело запускаться.

– Ну что ж, Василий Сергеевич, как поется в гимне «Табтабуса»: «Влево клик мыши, вправо клик мыши…»

– «…крути колесо всё выше и выше».

– Я хочу пожелать и Вам, и Вашему брату Александру, с которым, я надеюсь, мы встретимся в этой программе, новых высот.

– Будем стараться соответствовать и двигаться всё выше и выше.

– Спасибо.

– Спасибо Вам.